Evaluarea performanţei individuale sau evaluarea performanţei echipei?

Căutând modalităţi de facilitare a muncii în echipă deseori se ia decizia de a evalua performanţele echipei, însă este oare această decizie una care duce la creşterea performanței organizaţiei sau la atingerea obiectivelor de business?

Un răspuns îl putem găsi în psihologia socială, care defineşte facilitarea socială şi lenea socială. Psihologia socială este “într-o accepţiune de maximă generalitate,[…] studiul ştiinţific al interacţiunii reale sau imaginare dintre actorii sociali (indivizi, grupuri) în cadrul unui context social, cultural şi istoric determinat” (A. Gavreliuc, 2002, “O călătorie alături de “celălalt”), definiţie ce se aplică fără nici un dubiu şi mediului organizaţional, în care actorii sociali sunt angajaţii şi departamentele, iar contextul social, cultural şi istoric este contextul organizaţional definit prin cultură, sistem de relaţii (sociale) şi istoric comun.

Conform acestei laturi a psihologiei, facilitarea socială reprezintă creşterea performanţei în sarcină în condiţiile prezenţei “celuilalt” (A. Gavreliuc, 2002), iar lenea socială descrie modul în care performanţa şi motivarea scad în condiţiile în care sarcina este realizată în grup sau echipă. Cercetările din domeniu au arătat că se înregistrează o creştere a performanţei sarcinilor realizate în echipă, dar doar pentru acele sarcini simple, repetitive sau atunci când membrii echipei sunt persoane apropriate între ele (de exemplu membrii familiei), iar în cazul sarcinilor complexe sau în curs de învăţare, contextul echipei scade performanţa individuală și implicit efortul individual depus pentru realizarea sarcinii, cu rezultate semnificative pentru grupuri de 6-8 persoane şi aceasta indiferent de tipul de cultură - colectivistă sau individualistă sau de natura muncii - fizică sau intelectuală, de condiţiile de muncă / tipul muncii.

Lenea socială a fost explicată de către diverşi cercetători prin difuzia responsabilităţii (Latane, 1981) sau modelul expectanţă – valorizare (Karau, Williams, 1993). Modelul expectanţă - valorizare explică faptul că un individ va putea fi mobilizat şi motivat pe baza unui calcul simbolic, exact atât cât autopercepe că va fi recompensat, recompensă ce nu depinde doar de el, ci de totalitatea membrilor grupului, în cazul muncii în echipă. Cu alte cuvinte, dacă percepţia angajatului este aceea că ceilalţi colegi de echipă nu lucrează suficient de bine sau mult astfel încăt recompensa să fie satisfăcătoare, nici efortul personal nu va fi crescut, deoarece recompensa va fi înfuncţie de efortul majorităţii, în acest caz - scăzută, nesatisfăcătoare.

Tinând cont de aceste concepte, decizia de a recompensa performanţa întregii echipe este o decizie ce trebuie luată asumat și doar în situaţiile care se pretează astfel de acţiuni: sarcini simple, repetitive sau în echipe mature, în care membrii se respectă şi se valorizează reciproc. Recompensând efortul echipei în alte situaţii poate genera chiar demotivare, neimplicare, efort scăzut la nivel individual, ceea ce afectează negativ performanţa organizaţională. Mai mult, poate astfel găsim şi răspunsul la întrebări de genul: « De ce nu funcţionează bonusul de productivitate (acordat pe baza productivităţii echipei, nu a individului) ? sau « De ce nu scade rata absenteeismului, deşi acrodăm bonus de prezenţă? »